Преодоление отставания
// Создавая госхолдинг "Самрук", президент Назарбаев ориентируется на опыт Сингапура

Государственные компании, как правило, уступают частным в эффективности, и правительства ищут способы сократить это отставание. Низкая эффективность госкомпаний может быть значительно повышена с помощью реформы корпоративного управления. Конечно, приватизация – очень мощный рычаг изменений, но использовать его можно далеко не всегда. Для совершенствования корпоративного управления в госкомпаниях немало стран выбрали путь создания государственных холдингов.
Для чего нужны госхолдинги Создание госхолдинга позволяет упорядочить процессы взаимодействия правительства с госкомпаниями и свести к минимуму возможность неструктурированного, в том числе политического, вмешательства.

Это достигается благодаря разделению функции государства, заключающейся в определении социально-экономической политики, и основной функции бизнеса – максимизации прибыли. В результате госхолдинг отвечает за максимизацию финансовых показателей и достижение других задач, а в ведении государства остаются такие принципиальные вопросы, как регулирование или формирование социально-экономической политики. Основная роль госхолдингов состоит в реализации прав правительства как активного акционера с учетом ограничений, определяемых государством. Государство же утверждает общие "правила игры", которые могут меняться лишь в установленные сроки и с соблюдением четко описанных процедур. Правительство и регулирующие органы должны следить за тем, чтобы госкомпании добивались высоких финансовых показателей за счет повышения производительности, а не ущемления интересов потребителя, например неоправданного повышения цен или монополизации.

>Недавний всплеск создания госхолдингов пришелся на 2002-2003 годы, когда возникло сразу несколько таких структур – в Малайзии, Норвегии, Великобритании и Китае. Наиболее молодой на сегодняшний день холдинг, управляющий государственными активами,– это "Самрук", созданный в Казахстане в январе 2006 года. Существует две различные модели госхолдингов – холдинг-акционер и холдинг-менеджер. Однако в чистом виде они встречаются редко: большинство госхолдингов занимают место в диапазоне между двумя полюсами.

Холдинги-акционеры Как правило, это структуры с небольшим штатом, в портфель которых входят предприятия разных отраслей. Холдинги-акционеры не создают дополнительного уровня оперативного управления, которым занимается менеджмент госкомпаний, не перераспределяют средства, не участвуют в выработке отраслевой политики и решений о приватизации – всем этим занимается правительство. Такие госхолдинги действуют как активные акционеры, представляя государство в советах директоров госкомпаний.

С созданием подобных структур есть определенные сложности. Возможно серьезное сопротивление со стороны госструктур, опасающихся, что они не смогут вмешиваться в деятельность госкомпаний. Поэтому создание госхолдингов в развивающихся странах потребует дополнительных усилий.
Один из наиболее известных в мире госхолдингов – сингапурский Temasec. В 1974 году правительство Сингапура основало холдинг, которому доверили управление всеми государственными инвестициями, осуществленными в 1960-е годы в рамках кампании индустриализации. Долгие годы Temasek играл пассивную роль держателя долей государства в различных компаниях и лишь в 2002 году сменил стратегию: теперь он играет более активную роль, стремясь к рационализации существующего портфеля компаний, а также формированию международных компаний и компаний с потенциалом роста.

Новая стратегия оказалась верной – компании в портфеле Temasek с 2002 года показывают лучшие результаты, чем сопоставимые с ними местные и региональные компании. Сегодня Temasek, в штате которого работает 200 человек, управляет портфелем стоимостью $60 млрд, а на его крупнейшие котируемые компании приходится около 21% общей рыночной капитализации Сингапурской фондовой биржи.

Еще один пример холдинга-акционера – Shareholder Executive в Великобритании, основанный в 2003 году для реализации прав государства как акционера госкомпаний. Перед Shareholder Executive стоят цели повышения финансовых результатов госкомпаний и качества корпоративного управления 26 компаний – от крупных, как Royal Mail, до небольших, как UK Hydrographic Office. Пока еще рано говорить, насколько успешно холдинг выполняет свои задачи, но уже в первые годы работы он значительно повысил эффективность компаний в своем портфеле и государство получило больше дивидендов.

Холдинги-суперменеджеры В противоположность холдингу-акционеру холдинг-суперменеджер напрямую управляет компаниями, входящими в его портфель. Но поможет ли такая модель повысить их эффективность? Практика показала, что даже в частном секторе диверсифицированные холдинги-суперменеджеры в долгосрочной перспективе не оправдали себя, если не считать General Electric и еще двух-трех корпораций.

Возможности холдингов-суперменеджеров по повышению эффективности госкомпаний крайне ограниченны. Во-первых, такие структуры дорого содержать: по сравнению с холдингами-акционерами им нужны более крупные корпоративные центры. Во-вторых, процесс принятия решений обычно протекает медленно и они проигрывают более оперативным конкурентам. В-третьих, сложнее обеспечить прозрачность: консолидированная отчетность расширяет поле для творчества бухгалтеров и сокрытия плохих результатов. Наконец, поиск несуществующих синергетических возможностей иногда разрушает стоимость (к примеру, из-за нерыночного трансфертного ценообразования или существования "своих" защищенных от конкуренции поставщиков или потребителей). Холдинги-менеджеры должны постоянно доказывать, что они могут создавать дополнительную стоимость, превышающую суммарную стоимость входящих в них компаний. Часто это приводит к утверждению таких планов, при которых полученный синергетический эффект оказывается перечеркнут затратами на реализацию проекта.

В то же время диверсифицированные холдинги-суперменеджеры могут иногда стать "временным выходом" для развивающихся стран. Один из немногих примеров эффективных госхолдингов-суперменеджеров – китайский SASAC. Ему было поручено содействовать консолидации отраслей, где действуют крайне раздробленные госкомпании и где успех зависит от способности преодолеть сопротивление менеджмента. Задача консолидации делала такое вмешательство оправданным, так как SASAC вынужден напрямую диктовать госкомпаниям определенные решения, чтобы обеспечить их выполнение.

Повышение качества корпоративного управления госкомпаний – решаемая задача, а создание госхолдингов – один из механизмов достижения этой цели.

ГЕННАДИЙ ГАЗИН, директор McKinsey & Company, Москва
23.03.2006